DAS EXPERIMENT: Geschäftsleitung macht sechs Monate Auszeit.

Ein Beitrag von Rudolf Bleicher.  Hier geht es zum Beraterprofil!

Stell dir ein Unternehmen mit rund 35 Mitarbeitenden vor, das über Jahre stark von der Präsenz der Inhaber geprägt war.

Nicht im Sinne von „schlechte Chefs“ – eher im klassischen, mittelständischen Sinn: Die beiden sind Herz, Kopf, Taktgeber. Wenn sie da sind, läuft’s. Wenn sie nicht da sind, wird’s unruhig.

Und genau daraus entsteht dieser bekannte Mix aus Erfolg und Abhängigkeit:

• Entscheidungen stauen sich, sobald die Chefs im Termin sind.
• Viele laufen „zur Sicherheit“ nochmal über den Schreibtisch der Inhaber.
• Die Belegschaft wird fleißig, aber nicht wirklich souverän.
• Und das Unternehmerehepaar? Immer an, immer verantwortlich, immer gedanklich im Betrieb – selbst am Wochenende.
  
  

Das ist keine Ausnahme. Das ist für viele inhabergeführte KMU die Normalität. Nur: Dieses Paar hat irgendwann entschieden, dass Normalität nicht mehr reicht.

Sie wollten eine Transformation – aber nicht die übliche Variante mit Leitbild-Workshop, Organigramm und Führungskräftetraining. Sie haben etwas gemacht, das im ersten Moment fast verrückt klingt:

Sechs Monate komplette Auszeit. Ohne jeden Kontakt.

Kein „kurz erreichbar“. Kein „nur im Notfall“. Kein „WhatsApp, wenn’s brennt“.
Sondern: wirklich weg. Und genau deshalb ist diese Geschichte so wertvoll – weil sie radikal ehrlich zeigt, was passiert, wenn ein System plötzlich ohne seine zentralen Bezugspersonen auskommen muss.

1) Warum dieses Unternehmen so stark „Inhaber-geprägt“ war

In inhabergeführten Betrieben entsteht über Jahre eine unsichtbare Architektur:

• Die Inhaber sind Wissensspeicher.
• Sie sind Konfliktlöser.
• Sie sind Qualitätssicherung.
• Sie sind Kunde, Verkäufer, Richter, Therapeut – oft alles in Personalunion.

Das funktioniert lange gut, weil es schnell ist. Direkt. Persönlich. Und weil es dem Unternehmen Stabilität gibt. Aber es hat Nebenwirkungen:

Fürs Unternehmen

• Entscheidungen hängen an zwei Köpfen.
• Verantwortung wird delegiert, aber nicht wirklich übertragen.
• Mitarbeitende entwickeln eine Art „Rückfrage-Reflex“.
• Prozesse sind im Alltag „im Kopf“ statt im System.
  
  

Für das Unternehmerehepaar

• Daueranspannung.
• Kaum Reflexionsraum.
• Das Gefühl, immer die Letzten zu sein, die das Licht ausmachen müssen.
• Und unterschwellig: „Wenn wir ausfallen, wird’s gefährlich.“
  
  

Genau das war einer der Kerngedanken: Risikomanagement – die Firma soll auch ohne Geschäftsführung stehen können. Und gleichzeitig: ein persönlicher Wunsch nach Luft, Freiheit, Selbstbestimmung – raus aus dem getakteten Rhythmus, rein in einen Raum, in dem man neu sortieren kann.

2) Die Entscheidung: Transformation über Abwesenheit
Die beiden nannten es ein „Vorsorge-Projekt“: bewusst üben, bevor Sturm kommt. Nicht erst reagieren, wenn’s brennt. 

Und dann kam dieser Satz, der alles verändert: Eine wohlstehende Firma kann und sollte auch mal eine Zeit ohne Geschäftsführung wohlstehen.

Das ist ein Paradigmenwechsel. Denn auf einmal ist nicht mehr die Frage:
„Wie führen wir besser?“ Sondern: „Wie muss unser System gebaut sein, damit Führung nicht an Präsenz hängt?“ Das ist die höhere Reifefrage.

3) Ankündigung statt Geheimprojekt: Die Mannschaft wurde eingeweiht

Das Experiment wurde nicht „top secret“ vorbereitet. Es wurde angekündigt. Mit der Belegschaft besprochen. Gemeinsam durchdacht. Und dafür eine Vorlaufzeit von 16 Monaten eingeplant.

Und – entscheidend – es gab bis zuletzt die Option für das Team, Veto einzulegen und die Auszeit abzusagen. Allein dieser Punkt zeigt: Es ging nicht um ein Ego-Experiment der Inhaber, sondern um Commitment. Wenn du so etwas machst, brauchst du ein Team, das nicht „mitmacht“, sondern mitträgt.

4) Vorbereitung: 16 Monate Systemarbeit (nicht Aktionismus)

Die meisten unterschätzen, was „6 Monate ohne Chefs“ wirklich bedeutet. Das ist kein Urlaubsmodell. Das ist eine strukturelle Intervention. Im Whitepaper wird deutlich: Es gab klare Ziele und eine konsequente Vorbereitung. Was wurde aufgebaut?

a) Verantwortung, die real ist (nicht symbolisch)

Nicht „ihr dürft jetzt auch mal“, sondern: Zuständigkeiten so klar, dass Entscheidungen dort getroffen werden, wo sie hingehören.
b) Kompetenz in Konflikt und Entscheidung

Das Team wurde geschult,

• Engpässe zu erkennen,
• mit Kritik und Konflikten umzugehen,
• und „kraftvoll zu entscheiden“.
  
  Das ist Gold.

Denn viele Unternehmen scheitern nicht am Fachlichen – sondern an der Fähigkeit, Spannungen auszuhalten und trotzdem Entscheidungen zu treffen.
c) Kommunikation & Selbstreflexion als Kultur

Ein Kernfaktor war: Eigenverantwortung, unternehmerisches Denken, Kommunikation und Selbstreflexion waren nicht neu, sondern gewachsen – die Auszeit war „die Weiterentwicklung aus den vergangenen Jahren“.

Heißt übersetzt: Das Experiment war nicht Magie. Es war Reife.

5) Der Sprung ins kalte Wasser: 15. Mai – und dann Funkstille

Und dann: Abreise. Sechs Monate ohne Kontakt. Ich finde das so bemerkenswert, weil genau hier die übliche Hintertür fehlt. Kein „Wenn’s eng wird, rufen wir halt kurz an.“ Stattdessen muss das System plötzlich:

• Verantwortung wirklich nehmen
• Lücken schließen
• miteinander klären, was vorher „oben“ gelöst wurde
• Entscheidungen treffen, ohne Rückversicherung
  
  

Und ja: Das macht am Anfang Nervosität. Aber es macht auch etwas anderes: Es aktiviert das Team.

6) Was in den sechs Monaten passiert ist
Laut Whitepaper lief das Unternehmen „wie geplant weiter“. Die Belegschaft zeigte großes Engagement und die Bereitschaft, den zusätzlichen Aufgaben gerecht zu werden. 

Und jetzt kommt ein wichtiger Punkt, den viele unterschätzen:

Wenn Inhaber weg sind, entsteht nicht automatisch Chaos. Oft entsteht zuerst… Klarheit.
Warum? Weil die üblichen Schleifen wegfallen:

• das ständige Rückfragen
• das Delegieren nach oben
• das Warten auf Freigaben

Plötzlich wird sichtbar:

• Welche Entscheidungen sind Standard?
• Wo fehlen Prozesse?
• Wer kann was wirklich?
• Wer will Verantwortung – und wer nicht?
  
  
  

Einige Mitarbeitende merkten, dass sie künftig mehr Verantwortung wollen und übernahmen nach den sechs Monaten zusätzliche Aufgaben. Andere blieben bewusst im bisherigen Kompetenzbereich – aber mit mehr Erfahrung und Bewusstheit.
Das ist genau die Art von Differenzierung, die ein Unternehmen erwachsener macht.

7) Und nach der Rückkehr? Das Team war stark – und etwas fehlte trotzdem

Nach den sechs Monaten kam die Geschäftsleitung zurück – und stellte fest: Operativ läuft es. Also richtig gut. Und daraus entstand eine klare Konsequenz: Die Inhaber ziehen sich weiter aus dem operativen Geschäft heraus und arbeiten stärker strategisch.

Spannend ist aber auch der zweite Befund: Während das Team im operativen Tagesgeschäft richtig gefordert war, geriet „der Weitblick auf die ganzheitliche Entwicklung“ in der Abwesenheit eher in Vergessenheit. Das ist extrem normal.

Wenn du Verantwortung erhöhst, steigt zuerst die operative Last. Das Team beweist: „Wir können liefern.“ Und danach kommt die nächste Entwicklungsstufe: „Wir führen das System bewusst.“ Genau da konnte die Geschäftsleitung nach Rückkehr ansetzen – mit Klarheit und Weitblick.

8) Die eigentliche Transformation: Ein anderes Bewusstseinslevel

Was heißt das konkret? Es sind mindestens fünf Marker:

1. Verantwortung ist dezentral verankert
   Nicht mehr „Chef entscheidet“, sondern Rollen entscheiden.
2. Mitarbeitende erleben Selbstwirksamkeit
   Sie wissen jetzt, dass sie tragen können.
3. Kommunikation wird erwachsener
   Weil Konflikte nicht mehr nach oben delegiert werden können.
4. Die Inhaber werden vom „Feuerwehrmodus“ befreit
   Weniger Operative, mehr Strategie, mehr Sinn, mehr Zukunft.
5. Das Unternehmen wird resilienter
   Nicht abhängig von Präsenz – sondern fähig in Abwesenheit.

Mit gemeinsamer Vorbereitung, klarem Commitment und Zielen schafft ein Team jede Herausforderung – und jeder kann Verantwortung übernehmen, wenn Vorbereitung, Wille, Vertrauen, Sinnhaftigkeit und Üben im Tun zusammenkommen.Das ist eine reife Wahrheit. Und gleichzeitig ein kleiner Stich ins Herz vieler Inhaber:
Nicht weil sie es falsch machen – sondern weil sie merken, was möglich wäre.

9) Was du daraus für dein eigenes Unternehmen mitnehmen kannst

Wenn du beim Lesen merkst: „Puh… das wären wir (noch) nicht“, dann ist das keine Niederlage. Es ist ein Diagnosemoment. Hier sind drei ehrliche Leitfragen, die ich dir mitgeben würde:

1) Was würde in deinem Unternehmen nach 14 Tagen ohne dich wirklich passieren – und was glaubst du nur?
Viele Inhaber überschätzen die Abhängigkeit, weil sie es nie testen.

2) Welche Entscheidungen hängen an dir, obwohl sie fachlich nicht an dir hängen müssten?
Das ist der Hebel für echte Delegation.

3) Wo fehlt nicht Kompetenz, sondern Mut zur Klarheit?
Also: Konflikte, Prioritäten, Grenzen, Verantwortungsräume.

Und wenn du’s praktisch willst, dann denk in Phasen:

• Phase 1: Kontakt reduzieren (nicht radikal, sondern intelligent)
• Phase 2: Verantwortung sichtbar machen (Entscheidungsräume klären)
• Phase 3: Systemtest (1 Woche, 4 Wochen, 3 Monate… je nach Reife)
  
  

Sechs Monate sind die Meisterklasse.
Aber jede Woche, in der das Unternehmen ohne dich sicherer wird, ist Transformation.

Schlussgedanke
Die meisten Transformationen versuchen, das System zu verändern, während alles gleich bleibt.Dieses Experiment hat das Gegenteil getan:Es hat das Entscheidende verändert – Präsenz – und dadurch musste sich alles andere neu sortieren.Und genau deshalb ist es so kraftvoll.

Auf der Webseite dieses Unternehmen kannst Du Dir das PDF zu diesem EXPERIMENT downloaden:
https://www.fsis.de/downloads/ 

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