Ein Beitrag von Sascha Kugler, Alchimedus Management GmbH
Ein Essay über Entscheidung, Verantwortung und die Würde der Festlegung in einer unsicheren Welt
Es gehört zu den paradoxen Erfahrungen unserer Gegenwart, dass wir in einer Epoche leben, in der Wissen in einer historisch beispiellosen Dichte verfügbar ist, in der Methoden, Modelle und Managementkonzepte jederzeit abrufbar sind, in der Daten in Echtzeit erhoben, ausgewertet und visualisiert werden – und dass dennoch in vielen Bereichen des öffentlichen wie wirtschaftlichen Lebens ein Gefühl der eigentümlichen Folgenlosigkeit zurückbleibt.
Es wird intensiv gearbeitet, es wird beraten, moderiert, analysiert und optimiert, doch die eigentliche Veränderung, jene spürbare Verschiebung der Realität, die man mit Recht Wirkung nennen darf, stellt sich auffallend selten ein.
Wir haben kein Erkenntnisdefizit. Was wir erleben, ist ein Defizit an Geltung.
Diese Unterscheidung ist von größerer Tragweite, als es zunächst scheinen mag.
Erkenntnis beschreibt Zusammenhänge, benennt Risiken, entwirft Szenarien; Wirkung hingegen verändert die Wirklichkeit, weil jemand den Mut aufbringt, aus der Vielzahl möglicher Optionen eine verbindliche Richtung zu wählen und diese Wahl auch dann aufrechtzuerhalten, wenn Widerstände auftreten oder Unsicherheiten bleiben.
Wirkung ist nicht das Nebenprodukt analytischer Brillanz, sondern die Folge einer getragenen Entscheidung.
Gerade hier jedoch zeigt sich eine stille Verschiebung in unserer Kultur, die man als eine Art Beruhigungsgesellschaft bezeichnen könnte. Moderne Organisationen – seien es Ministerien, Konzerne oder mittelständische Unternehmen – haben eine tiefe, beinahe instinktive Neigung zur Kontrolle entwickelt.
Kennzahlen, Dashboards, Monitoring-Systeme und Evaluationsberichte erzeugen ein Gefühl von Übersichtlichkeit und Professionalität, sie strukturieren Gespräche und geben den Beteiligten das beruhigende Empfinden, die Dinge im Griff zu haben. Kontrolle erscheint als Inbegriff rationaler Führung.
Doch Kontrolle blickt zurück; sie beschreibt, was war, und analysiert, warum es so war. Sie kann warnen, sie kann Transparenz schaffen, sie kann Vergleiche ermöglichen – aber sie kann nicht festlegen, was ab morgen gelten soll.
Wo Kontrolle die Entscheidung ersetzt, entsteht eine Form organisierter Geschäftigkeit, die viel Energie bindet, aber nur selten Richtung erzeugt.
In dieser Verwechslung liegt ein Kern unseres Wirkungsproblems. Wir haben gelernt, Unsicherheit möglichst lange auszuhalten, Optionen offen zu halten, Alternativen parallel zu verfolgen, um uns nicht vorschnell festzulegen. Flexibilität gilt als Tugend, Festlegung als Risiko. Doch ohne die Bereitschaft, Alternativen bewusst zu schließen, bleibt jede Priorität relativ, jede Strategie vorläufig, jede Initiative widerrufbar. Und was widerrufbar bleibt, entfaltet keine bindende Kraft.
Wirkung setzt Trägerschaft voraus. Sie entsteht dort, wo Verantwortung nicht verteilt, sondern gebunden wird. In modernen Systemen hingegen wird Verantwortung häufig in Gremien aufgeteilt, in Zuständigkeiten fragmentiert und in Prozessbeschreibungen eingewoben, sodass am Ende zwar alle beteiligt sind, aber niemand mehr persönlich einsteht. Das mag aus der Perspektive der Fairness oder der Risikominimierung plausibel erscheinen; aus der Perspektive der Wirkung jedoch führt es zu einer Verdünnung jener Qualität, die echte Veränderung erst ermöglicht.
Systeme können Prozesse definieren, Rollen beschreiben und Risiken kalkulieren, aber sie können nicht tragen. Tragen ist eine zutiefst persönliche Haltung; es bedeutet, den Preis einer Entscheidung zu akzeptieren und die Konsequenzen nicht zu delegieren. Wo diese Haltung fehlt, bleiben selbst wohlformulierte Leitbilder und ambitionierte Transformationsprogramme folgenlos, weil sie keine Instanz haben, die sie im Zweifel gegen Widerstand verteidigt.
Es ist deshalb kein Zufall, dass viele Organisationen in einem Zustand permanenter Bewegung verharren, ohne substanzielle Fortschritte zu erzielen. Projekte werden gestartet, Strategien aktualisiert, Initiativen kommuniziert, doch kaum etwas wird mit jener Konsequenz zu Ende geführt, die Wirkung erst sichtbar macht. Bewegung ersetzt Entscheidung, Aktivität ersetzt Festlegung. Die Kalender sind gefüllt, die Präsentationen ausgefeilt, die Roadmaps ambitioniert – und dennoch bleibt der Eindruck, dass sich an den entscheidenden Punkten wenig ändert.
Diese Dynamik speist sich nicht zuletzt aus einer tief sitzenden Angst vor dem Risiko.
Wirkung ist untrennbar mit der Möglichkeit des Scheiterns verbunden; wer entscheidet, kann irren, wer Verantwortung bindet, macht sich angreifbar.
In einer Kultur, die Fehler schnell moralisiert und Unsicherheit als Schwäche interpretiert, erscheint es klüger, abzuwarten, weiter zu analysieren, zusätzliche Gutachten einzuholen oder noch eine Abstimmungsschleife einzubauen. Man möchte erst handeln, wenn die Lage vollständig geklärt ist.
Doch die Erwartung vollständiger Klarheit vor der Entscheidung ist eine Illusion.
Zukunft ist per definitionem offen; Märkte, Technologien und gesellschaftliche Rahmenbedingungen verändern sich in einer Geschwindigkeit, die Gewissheit zur Ausnahme macht. Wer wartet, bis alle Variablen berechenbar sind, entscheidet nicht – er wird entschieden, von äußeren Dynamiken, von Wettbewerbern, von Ereignissen.
Das Primat der Wirkung wiederherzustellen bedeutet daher nicht, Analyse und Diskurs abzuwerten, sondern sie in eine angemessene Ordnung zu bringen. Analyse klärt den Möglichkeitsraum, Diskurs prüft Argumente und Perspektiven, doch am Ende bedarf es einer Festlegung, die gilt und nicht beim ersten Gegenwind relativiert wird.
Wirkung entsteht erst, wenn Entscheidung, Verantwortung, Umsetzung und Risiko zusammenkommen und sich gegenseitig verstärken.
Eine Gesellschaft, die das Primat der Wirkung ernst nimmt, würde Führung nicht primär an der Eleganz von Konzepten oder der Perfektion von Reportingsystemen messen, sondern an der Fähigkeit, trotz verbleibender Unsicherheit verbindliche Orientierung zu geben. Sie würde Unternehmertum nicht vorschnell moralisch verdächtigen, sondern funktional begreifen: als jene Instanz, die bereit ist, Ressourcen zu bündeln, Risiken zu tragen und Konsequenzen sichtbar zu machen.
Das verlangt eine kulturelle Reifung. Es verlangt die Bereitschaft, Begrenzung nicht als Verlust, sondern als Voraussetzung von Tiefe zu verstehen; das Nein nicht als Ausschluss, sondern als Bedingung für Konzentration; das Risiko nicht als Makel, sondern als Preis jeder ernsthaften Gestaltung. Wer alles gleichzeitig will, wird nichts mit voller Kraft verfolgen können; wer alle Optionen offenhält, wird keine Richtung mit Entschiedenheit gehen.
Vielleicht liegt die eigentliche Zumutung des Primats der Wirkung darin, dass es uns zwingt, uns sichtbar zu machen.
Eine Entscheidung, die niemanden irritiert, war vermutlich keine. Wirkung stört Gewohnheiten, verschiebt Gleichgewichte und macht Unterschiede sichtbar. Sie ist unbequem, weil sie Konsequenzen hat.
Und doch ist sie die Voraussetzung jeder Erneuerung.
Nicht das, was wir planen oder diskutieren, wird in Erinnerung bleiben, sondern das, was tatsächlich gilt und sich im Alltag durchsetzt. In einer Zeit, die von Komplexität und Beschleunigung geprägt ist, könnte die Rückbesinnung auf das Primat der Wirkung weniger ein nostalgischer Ruf nach entschlossener Führung sein als vielmehr eine notwendige Antwort auf die wachsende Erfahrung der Folgenlosigkeit.
Denn am Ende entscheidet sich die Qualität eines Gemeinwesens, eines Unternehmens oder einer Institution nicht daran, wie differenziert es analysiert, sondern daran, ob es den Mut besitzt, aus der Analyse Konsequenzen zu ziehen und diese auch dann zu tragen, wenn sie unbequem werden. Wirkung ist keine Frage der Lautstärke, sondern der Geltung.
Und vielleicht beginnt ihre Wiederherstellung genau dort, wo jemand bereit ist, trotz offener Fragen zu sagen: Dafür stehen wir – und wir stehen dafür ein.
Der Wirkungscheck zur Überprüfung, wo die Hebel für mehr Wirkung in Ihrem Unternehmen liegen, ist über den Link im Kommentar erhältlich.
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