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Nicht verpassen! Klaus Kobjoll und Sascha Kugler im Joint Venture Work-Shop

Der Startschuss in Zwickau

Gemeinsam mit Klaus Kobjoll haben wir am 6. Mai 2015 einen sehr erfolgreichen Marketingtag in Zwickau durchgeführt. Die Resonanz der Teilnehmer war euphorisch und hat uns gezeigt, dass wir aus dieser Veranstaltung ein ganz neuartiges Workshop-Konzept für Unternehmer entstehen lassen sollten, aus dem Sie echten Nutzen ziehen können.

Unser Seminarangebot für Sie!

Wir stellen Ihnen daher heute unser besonderes Seminarangebot für geschätzte Partner und interessierte Unternehmer aus der Region vor: Inspiriert durch unser Event in Zwickau wird Klaus Kobjoll zusammen mit Sascha Kugler am „lebenden Objekt“, dem mehrfach prämierten Tagungshotel Schindlerhof vor den Toren Nürnbergs die zwölf Gesetze des Erfolges aus dem neuesten Konzept der SUCCESS-DNA hautnah zeigen und nachweisen.

Wir laden Sie ein, gemeinsam mit uns und weiteren Gästen einen interessanten, praxisorientierten und visionären Tag im Schindlerhof Nürnberg zu verbringen. Unser Wunsch ist es, sowohl den Austausch zwischen Gleichgesinnten zu fördern als auch das Konzept der Success-DNA mit dem Bestleisterbeispiel Schindlerhof spannend zu verbinden. Im Zuge des Workshops, in dem die 12 Erfolgsgesetze und deren Nutzung beleuchtet werden, erarbeiten Sie ein interaktives Best Performance Konzept, an dem Sie sich unternehmerisch orientieren und fordern können. Flankierend findet hier ein Vortrag von Gastgeber Klaus Kobjoll statt.

Die ersten beiden Veranstaltungen:
13. Juli 2015
10. August 2015

Dauer:
9.00 – 18.00 Uhr

Neben einem Rundgang im Schindlerhof mit einer Betriebsbesichtigung freuen wir uns auch auf ein gemeinsames Abendessen am Vorabend der Veranstaltung. Die Teilnahme an der Vorabendveranstaltung ist optional. Bitte teilen Sie uns daher mit, ob wir uns Sie schon am Sonntagabend erwarten dürfen. Wenn Sie auch im wunderschönen Schindlerhof nächtigen möchten, sind wir Ihnen bei der Reservierung der Zimmer gerne behilflich. Kontaktieren Sie dazu bitte Frau Paulfeit unter sekretariat@alchimedus.com oder telefonisch unter +49 – 911 – 95 6663- 0.

Ihr besonderer Vorteil:

Für unser exklusives Angebot wenden Sie auf dieser Auftaktveranstaltung statt 980 Euro exkl. MwSt. nur 680 Euro exkl. MwSt. auf.

Nutzen Sie unser unten angefügtes Anmeldeformular und sichern Sie sich die begrenzten Teilnahmeplätze. Wir freuen uns auf zwei interessante und erfolgreiche Tage mit Ihnen!

Klicken Sie hier, um Ihr Anmeldeformular herunterzuladen!

 

 

 

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Warum schlägt die Wirtschaft Alarm?

Hunderte deutsche Unternehmen brauchen in den nächsten Jahren einen neuen Chef. Doch die Liste der Kandidaten ist kurz.

So zu lesen in „Die Welt“ online vom 19.05.2015
http://www.welt.de/wirtschaft/article141095010/Deutschen-Unternehmen-gehen-die-Chefs-aus.html

Tenor:
Für Mittelständler in Deutschland wird es immer schwieriger, einen Unternehmensnachfolger zu finden. „Der unternehmerische Nachwuchs wird knapp“, heißt es alarmierend im Jahresmittelstandsbericht 2015, der am Dienstag in Berlin veröffentlicht wird.
Damit drohe die Basis des Mittelstands zu erodieren, stellt der Bericht fest, der von zehn Wirtschaftsverbänden, darunter Handwerk, Industrie und Handelskammern sowie freie Berufe, erstellt wird.
Nach den Zahlen des Mittelstandsberichts stehen in den nächsten drei Jahren mehr als 100.000 Unternehmen zur Übergabe an, im produzierenden Gewerbe und im Handel braucht fast jede 20. Firma einen neuen Chef. Immer mehr Unternehmer erreichten das Ruhestandsalter und suchten einen Nachfolger für ihren Betrieb.

So suchten mittlerweile mehr Altinhaber als übernahmewillige Personen die Beratung der Kammern, um sich in punkto Nachfolge unterstützen zu lassen. Besonders eng sei die Situation in der Industrie. Hier kommen rein rechnerisch fünf Senior-Unternehmer auf einen potenziellen Übernehmer.

Die möglichen Gründe für diesen Engpass!

  • Die Demographische Entwicklung in Deutschland

Die Bevölkerung altert und schrumpft – das wirkt sich auch auf die Unternehmenslandschaft aus. Gründer sind zumeist zwischen 25 und 45 Jahre alt – diese Altersgruppe wird aber überproportional kleiner.

  • Mangelnden Gründungseifer und Unternehmergeist der Deutschen

„Dass der Bevölkerungsanteil mit dem Wunsch, ein eigenes Unternehmen zu gründen, in Deutschland vergleichsweise gering ist, liegt auch an unserer vornehmlich sicherheitsorientierten Gesellschaft sowie der zum Teil fehlenden gesellschaftlichen Wertschätzung des Unternehmertums“, so analysieren zum Beispiel die Verbände im Jahresmittelstandsbericht 2015.

  • Interessenlage des Altinhaber und der übernahmewilligen Personen

Der Altinhaber möchte sein Unternehmen in einem sauber strukturierten und haftungsrechtlich geordneten übersichtlichen Zustand übergeben.Weiterhin soll sein Nachfolger gerade in der Startphase ausreichend Zeit haben, um sich um die wirklich wichtigen Fragen und Themen im Unternehmen kümmern zu können.

Die Optimierungsmöglichkeiten

  • Bessere rechtliche Rahmenbedingungen für den Unternehmernachwuchs

„Zu viel Bürokratie, zu viel Regulierung, gerade bei der Steuer- und Arbeitsmarktpolitik, und Nachwuchssorgen aufgrund bildungspolitischer Fehlsteuerung – die Liste für Verbesserungen ist lang“; so der Handwerkspräsident Hans Peter Wollseifer.

Bewertung: Auf diese Lösungsmöglichkeit haben die Betroffenen aber keinen direkten Einfluss!

  • Individuelles Risikomanagement in den Unternehmen

Ein sicheres Unternehmen braucht eine nachweisbar sichere Geschäftsführung. Leider unterschätzen viele Führungskräfte die Bandbreite der persönlichen Haftung.

Es gibt vier einleuchtende Gründe, warum sich Manager insbesondere durch ein valides Qualitätsmanagementsystem absichern sollten, so der Experte und Qualitätsmanager Rechtsanwalt Joachim H. Griesang.

Bewertung: Nur hier besteht eine direkte Gestaltungs-und Einflussmöglichkeit der Betroffenen.

  1. Altinhaber und Nachfolger haften mit ihrem Privatvermögen

Unternehmenslenker und alle Manager mit Organfunktion haften persönlich in unbegrenzter Höhe, auch mit ihrem Privatvermögen, für im Rahmen ihrer unternehmerischen Tätigkeit schuldhaft begangenen Pflichtverletzungen.

  1. Manager haften unbegrenzt

Während die Gesellschafter bzw. Aktionäre nur mit ihrer Einlage haften, ist das Risiko für Manager unbegrenzt und kann somit deren finanzielle Existenz massiv bedrohen.

  1. Manager haften gesamtschuldnerisch

Die Haftung von Managern besteht gem. § 421 BGB generell gesamtschuldnerisch, sodass jeder Manager nicht nur für sein eigenes Verschulden haftet, sondern auch im vollen Umfang für die Fehler der anderen Organmitglieder.

  1. Manager haften gegenüber dem eigenen Unternehmen UND gegenüber Dritten

Aus der Manager-Tätigkeit ergeben sich stets Haftungsrisiken sowohl gegenüber dem Unternehmen selbst (Innenhaftung), als auch gegenüber Dritten (Außenhaftung).

Fazit und Empfehlung des QM-Experten Rechtsanwalt Joachim H. Griesang:

  1. Beachtung der 10 goldenen Regeln der Geschäftsführung*

(* Rechtswissenschaftler und langjährige Sprecher des Zentrums für Europäisches Wirtschaftsrecht an der Universität Bonn, Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Marcus Lutter hat 1998 als anschauliche Orientierungshilfe für Manager deren Sorgfaltspflichten in Form der folgenden „Zehn Gebote„)

  1. Gebot: Einhaltung der Gesetze, insbesondere des GmbHG.
  2. Gebot: Einhaltung von Satzung und Geschäftsordnung.
  3. Gebot: Einhaltung der Regeln des Anstellungsvertrages.
  4. Gebot: Einhaltung von Weisungen der Gesellschafter (nicht bei Gesetzesverstoß).
  5. Gebot: Ordnungsgemäße Organisation der Gesellschaft.
  6. Gebot: Kontrolle der Organisation und der Abläufe.
  7. Gebot: Regelmäßig Kontrolle der Liquidität und Finanzlage.
  8. Gebot: Vermeidung übergroßer Risiken für das Unternehmen.
  9. Gebot: Vermeidung, mindestens aber Offenlegung aller Konflikte zwischen den Interessen der GmbH und den Eigeninteressen des Geschäftsführers.
  10. Gebot: Sorgfältige Vorbereitung geschäftlicher und unternehmerischer Entscheidungen.
  1. Entwicklung einer individuellen Fehlervermeidungsstrategie
    • Einhaltung der gesetzlichen Vorgaben
    • Nutzung eines GF-Strategie-Handbuchs
    • Nutzung eines validen QM-Systems
    • Zertifizierung durch eine unabhängige Organisation
  1. Vereinbarung von Haftungsbeschränkungen
  1. Restrisikoabsicherung durch Versicherungslösungen

„Nur so besteht die Sicherheit, dass Fehler nachhaltig und konsequent vermieden und über den Zeitraum der aktiven Tätigkeit hinaus in einem belastbaren Qualitätsmanagementsystem alle wichtigen Entscheidungen dokumentiert werden und der Unternehmenslenker im Schadenfall keine bösen Überraschungen erlebt.“

Die einfachste und wirksamste Lösung findet sich in der Entwicklung einer individuellen Fehlervermeidungsstrategie:

Führungskräften für ihre Aufgabe das richtige Handwerkszeug zu liefern, um ihre Risiken der Unternehmensführung mit möglichst geringem Aufwand gerecht zu werden, ist das Kernziel des IFQU!

Interaktives Risikomanagement für die Geschäftsführung   

Ihr Ansprechpartner unterstützt Sie gerne aktiv in allen Fragen zum Thema „Geschäftsführung Best Performance für Altinhaber und Nachfolger“

Rechtsanwalt
Joachim H. Griesang

Telefon: 0911-9566630

Mobil: 0163-1688882

Email: sekretariat@alchimedus.com

AQM3 GmbH

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Führungsqualität heiratet Kompetenz

Ein Beitrag von Rudolph Zeinhofer (http://www.rudolphzeinhofer.de)

Führung, Führungsqualität, Führungskultur sind als die größten Zukunftsherausforderungen für das Management zu betrachten, wie ich sie immer wieder als Feedback aus meinen Gesprächen mit Führungsverantwortlichen wahrnehme. Wir sollten uns auch darüber im Klaren sein, dass der immer stärker spürbare Fachkräftemangel neue Überlegungen anregen muss, wie Unternehmen ihre Zukunftsentwicklung bestreiten werden.

Generation Y – neue Qualitäten und Werte

Spätestens mit dem Auftreten der Generation Y im Arbeitsmarkt reden wir über radikale Veränderungen von Führungsprinzipien, die das Unternehmen mit seinen Menschen weiterhin erfolgreich agieren lassen oder eben nicht. Wird das Management mit der Frage “Warum soll ich für Sie arbeiten?” konfrontiert, haben sich bekannte Normen und Werte in dieser Personengruppe bereits grundlegend verändert. Sie sind nur noch nicht in den Leit- und Schaltzentralen der Unternehmen so angekommen, dass daraus konkrete Veränderungen umgesetzt werden.

“Ich will nicht für Sie arbeiten, sondern mit Ihnen”

Aussagen wie diese verdeutlichen die klaren Ansprüche an das Arbeitsumfeld junger Arbeitnehmer, wie etwa genügend Freiraum für die Selbstentfaltung, die Sinnhaftigkeit der Arbeitsinhalte, die geistige und physische Beanspruchung, möglichst keine hierarchischen Strukturen, Teamarbeit, Eigenverantwortung, die gezielte und bewusste Erweiterung der persönlichen Potenziale uvm.

Diese Veränderungen müssen Unternehmen nicht nur ernst nehmen, die Führung muss sich dieser Herausforderung stellen und die operativ konsistente Flagge zeigen. Die Vergleichbarkeit der Unternehmen spielt in Zukunft eine noch größere Rolle beim Recruitment neuer und junger Mitarbeiter. Sie lassen sich nicht mehr in die bestehenden Systeme pressen, sie entwickeln eigene Gesetzmäßigkeiten, die fürs erste nicht mit den bestehenden Organisationsstrukturen kompatibel sind. Employer Branding zeigt jetzt seine ultimative Bedeutung dafür, wie ihr Image als „Bester Arbeitgeber“ von der Generation Y wahrgenommen wird.

Hemdsärmeligkeit versus Risikomanagement

Das Thema ist im Laufe der Zeit immer komplexer geworden. Wo noch in früheren Zeiten für manchen Manager die Hemdsärmeligkeit und das Bauchgefühl ausreichten, die Probleme ad hoc zu lösen, ist heute Fehlanzeige. Die Thematik lässt sich nicht mehr aus dem Bauch heraus lösen, vor allem aus der Sicht der Haftungsrisiken bzw. dem Risikomanagement, während neues Terrain betreten wird. Weitsicht und vorausschauendes, risikorelevantes Verhalten prägen heutige Entscheidungsmechanismen. Mit weitsichtigen Entscheidungen muss gleichermaßen das Risikomanagement eingebunden sein. Ich meine hier explizit und nicht ausschließlich das Finanzrisiko, sondern diejenigen Risikoarten, die sich aus dem unternehmerischen Alltag ergeben.

Pulverfass Haftungsfalle

Daraus ergibt sich ein zunehmend komplexes Umfeld, in dem – wie schon gesagt – das Bauchgefühl am allerwenigsten ausreicht. Geschäftsführer stehen ohnehin unter genauer Beobachtung, speziell im Falle der Fremdgeschäftsführung, der Nicht-Inhaber. Konkret geht es dabei um den Nachweis der ordnungsgemäßen Geschäftsführung. Bei den sich anbahnenden neuen Herausforderungen sind wesentliche Einflussgrößen zu handhaben und mit Wissen abzudecken, damit Manager nicht in die Zwickmühle geraten und in der Haftungsfalle landen. Sonst wird der Chefsessel nur allzu schnell zum “Pulverfass” mit weitreichenden finanziellen Folgen, wenn Nachweise nicht oder nur unvollständig dokumentiert sind und damit Fahrlässigkeit ins Spiel kommt.

Anpassungen durch das rechtliche Umfeld

Gerade in der heutigen Zeit mit grundlegenden Veränderungen in Organisation und Umfeld müssen z.B. Vertragswerke neu verfasst und u.U. der Unternehmenskultur angepasst werden bzw. die Konformität zu neuen Gesetzesinhalten konkret überprüft werden. Die Generation Y wird sicherlich andere Inhalte ihrer Arbeitsverträge erwarten, als die Standards dafür heute hergeben. Wir sollten nicht ignorieren, dass Employer Branding u.a. das CSR (Corporate Social Responsibility) mit Sicherheit einschließt. Dafür bedarf es neuer Strategien und Prozesse mit der Klärung rechtlicher Prämissen.

Sog. Innenansprüche, wie etwa finanzielle Einbußen des Unternehmens wegen Fehlern der versicherten Person, ohne dass diese auf Haftpflichtansprüchen Dritter beruhen, können sich z.B. durch Warenlieferungen ohne ausreichende Sicherheit oder ungenügende Organisation von Betriebsabläufen ergeben(1). Auch unzureichende Finanzierungsmaßnahmen, eine falsche Einschätzung des Personalbedarfs oder das Einstellen ungeeigneter Mitarbeiter können Schadenersatzansprüche begründen. Wenn es also um eine Haftungssituation aufgrund von Innen- und Außenansprüchen geht, haftet das Management selbst bei Fremdverschulden (1). Auch bei einem Verstoß gegen Wettbewerbs- oder Markenrechte können Schadenersatzansprüche Dritter hohe Schäden nach sich ziehen. Diese sogenannten Außenansprüche (Finanzamt, Zoll und andere staatliche und private Institutionen) sind in der Praxis an der Tagesordnung (1).

Sie können leicht erkennen, dass Führungsqualität gleichbedeutend mit hohen Qualitätsstandards ist und in der Summe wesentlich mehr umfasst, als den reinen Führungsanspruch in der Orgnisation. Mangelnde Kenntnisse und Eignung für ein Ressort führen zu keiner Haftungsbefreiung. Gerade im Aufsichtsrat sitzende Arbeitnehmervertreter unterliegen häufig dieser Problematik (RA Joachim Griesang, Erlangen).

Kompetenzplattform “Geschäftsführung Interaktiv”

Die Alchimedus® Management GmbH hat zu dieser existenziellen Führungsthematik eine interaktive Software in Form einer Kompetenzplattform geschaffen. Das Produkt heißt Geschäftsführung Interaktiv und stellt themenspezifisch komplette QM-Frageblöcke und die datentechnische Umgebung zur Verfügung, mit der alle Dokumente der spezifischen Frage zugeordnet werden und somit die integrierte Verwaltung incl. der aktuellen Versionierung sichergestellt ist. Für diesen Part ist die Geschäftsführung soz. im “Trockendock”.

Alternativ zur QM-Nutzung steht die Software aber auch als individuell nutzbare Know-how-Plattform zur Verfügung. Durch gezielte, datenbankgestützte Fragestellungen zum jeweiligen Problemthema werden konkrete Handlungen und Nachweise eingefordert und die damit auszulösenden Prozesse im Haus erkennbar. Die haftungsrelevante Dokumentation für die konkrete Frage kann mit eingebunden werden. In Summe ist die Software so etwas wie ein „Must Have“ für die zukunftsfokussierte Geschäftsführung bzw. für die Führungs-Herausforderungen des Managements im haftungsrelevanten Umfeld.

 

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Wieso ist die Psychische Gefährdungsbeurteilung essenziell wichtig?

Ein Beitrag von Rudolph Zeinhofer

Es handelt sich hierbei um ein Gesetz, das seit dem 25.9.2013 in Kraft und im Arbeitsschutzgesetz verankert ist – §5 Abs. 3 Punkt 6. Darin wird jeder Arbeitgeber verpflichtet, ab dem/der ersten Mitarbeiter/Mitarbeiterin eine “Psychische Gefährdungsbeurteilung” (PGB) an den Arbeitsplätzen durchzuführen, zu dokumentieren und – bei Handlungsbedarf – einen Maßnahmenplan vorzulegen, den es umzusetzen gilt. Der Sinn dieser Maßnahme liegt in der Reduzierung arbeitsbedingter psychischer Erkrankungen in Groß-, Mittel- und Kleinunternehmen. Die bis dato ruhmlose Schadensbilanz hat ihre Auslöser u.a. in Geschäftsmodellen- und Prozessen, Wettbewerbsdruck, Führungskräftemangel, Kostenfokus, radikalen Sparmaßnahmen, Unternehmensstruktur, Kommunikation, Zeit- und Leistungsdruck, persönlicher Verfügbarkeit, fragwürdigem Management- und Führungsverhalten und den bekannten Auswirkungen wie Demotivation, innere Kündigung, Depression, Burnout uvm.

Auf meine oftmals gestellte Frage “…kennen Sie die Psychische Gefährdungsbeurteilung” sehe ich mich meist einem Stirnrunzeln und Axelzucken meiner Gesprächspartner gegenüber. Das Erstaunen löst genauso oft eine konkrete Nachfrage über das „Corpus Delicti“ aus: Psychische was? Ja, Gefährdungsbeurteilung.
Bei der praktischen Umsetzung dieser Gesetzesvorgabe konnten wir bisher eher noch von einer Karenzzeit sprechen, jetzt weisen Aktivitäten darauf hin, dass der Gesetzgeber die Umsetzung der PGB konkret einzufordern gedenkt.
Hinter der PGB verbirgt sich allerdings viel mehr eine Kette an Einflüssen für das Unternehmen, die man beim ersten Hinsehen noch nicht zu erkennen vermag.

Was kostet Krankheit – ein Praxisbeispiel
Für die Berechnung der Kosten von krankheitsbedingten Ausfällen weisen z.B. die Krankenkassen einen durchschnittlichen Betrag von 300 €/Tag aus. Ein Unternehmen mit 250 Mitarbeitern kostet demzufolge der durchschnittliche Krankenstand von 5% (12,5 AT) rd. 950.000 €/Jahr. Die Minderung der Produktivität ist hierbei nicht berücksichtigt. Die Senkung krankheitsbedingter Fehlzeiten um lediglich 0,5% bewirkt da bereits eine Kostenersparnis von rd. 95.000 € also 10% des Gesamtaufwandes.
Arbeitsbedingte psychische Belastungen verursachen in Deutschland jährlich Kosten in Höhe von rd. 32 Milliarden Euro (1). Die Prävention zur Minderung des beachtlich hohen volkswirtschaftlichen Schadens ist also dringend geboten.

Zentrale Bedeutung der Führungsqualität
Eines der zentralen Themen in bundesdeutschen Unternehmen, Institutionen und Behörden gleichermaßen, ist die Führungsqualität, denen Mitarbeiter schlichtweg ausgesetzt sind oder eben auch solche, die in Empathie und Wertschätzung einen hohen Motivationsfaktor erkennen. Das Führungsverhalten hat erhebliche Auswirkungen auf die PGB, mit der sich auch Indikatoren für die Führungsqualität im Unternehmen ableiten lassen.
Der vor kurzem veröffentlichte Gallup Engagement Index Deutschland 2014 macht erneut deutlich, dass von je 100 Beschäftigten im Unternehmen nur 15 Mitarbeiter eine hohe emotionale Bindung haben, 70 Mitarbeiter können nur mehr eine geringe emotionale Bindung und weitere 15 Mitarbeiter gar keine emotionale Bindung für ihr Unternehmen aufbauen. Im Vergleich haben sich die Vorjahreswerte marginal verändert, wobei die Zahl der hoch engagierten Mitarbeiter 2014 um 1% auf 15% gefallen ist. Hingegen stieg die Zahl derer mit geringer emotionaler Bindung um 3% auf 70%, während die Zahl der Bindungslosen um 2% auf 15% zurückging.
Das lässt abermals die Schlussfolgerung zu, dass sich die Führungsqualität in deutschen Unternehmen gegenüber 85% aller Beschäftigten auch 2014 nicht spürbar verbessert hat. In Summe weist Gallup in der Studie rd. 33,6 Millionen Arbeitnehmer über 18 Jahre aus. (2)

Schauen Sie in den Spiegel Ihrer Unternehmenskultur!
Ein Spiegel für die Unternehmenskultur ist die PGB allemal, bei der es primär um den Nachweis psychischer Arbeitsbelastungen geht. Kann der Unternehmer sowohl Nachweis als auch Umsetzungsmaßnahmen vorweisen, wenn Mitarbeiter an arbeitsbedingten Depressionen, Burnout oder anderen psychischen Erkrankungen leiden, ist dem Gesetzgeber fürs erste Genüge getan. Fehlt dieser Nachweis jedoch, besteht das Risiko für die Unternehmensleitung, in die Haftung genommen zu werden. Das bedeutet konkret, für die Ausgaben am notwendigen Genesungsprozess seiner Mitarbeiter finanzielle Eigenleistungen erbringen zu müssen plus Lohnfortzahlung und allen weiteren Verpflichtungen, die sich daraus ergeben.
Eine Dokumentation alleine reicht nicht aus, um den Gesetzesvorgaben zu genügen. Es muss ein entsprechender Maßnahmenplan ausgearbeitet sein, der bei Handlungsbedarf die kritisierten Umstände nachhaltig entschärft, um weitere Gefährdungen der Mitarbeiter zu unterbinden. Erst dann werden z.B. Krankenkassen, Berufsgenossenschaften und Unfallversicherer bereit sein, ihren Verpflichtungen vollumfänglich nachzukommen.

Betriebliches Gesundheitsmanagement – BGM
Die psychische Gefährdungsbeurteilung ist weitgehend im “Betrieblichen Gesundheitsmanagement – BGM” eingebettet. Mit dem Unterschied, dass BGM als solches zwar partiell auf gesetzlichen Verpflichtung neben freiwilligen Leistungen basiert, hingegen die PGB jedoch gesetzlich verankert ist. Gerade mittelständische Unternehmen ohne Anspruch auf ein professionell integriertes BGM werden es in der Zukunft deutlich schwerer haben, qualifiziertes Fachpersonal wirkungsvoll anzusprechen.

Einfluss auf die Geschäftsprozesse
Für den unternehmerischen Alltag ist die PGB von weitreichender Bedeutung. Greift sie doch in nahezu alle Prozesse des Unternehmens ein, wenn neue Maßnahmen zur Vermeidung psychischer Gefährdung am Arbeitsplatz umgesetzt werden bzw. Workflows verändert werden müssen.
Die Ergebnisse haben somit Einfluss auf Geschäfts-Prozesse, wie z.B. Außenwirkung, das Produkt- bzw. Leistungsportfolio, die Unternehmenskultur mit unmittelbarer Wirkung auf die Kundenloyalität, das Unternehmens-Image und u.a. die reale Gewinnsteigerung.
Befassen Sie sich bereits mit dem Aufbau Ihres „Employer Branding“ – der beste Arbeitgeber zu werden – wird den gezielten PGB-Maßnahmen ein erster Platz als Türöffner für das Recruiting neuer, qualifizierter Fachkräfte zukommen. Sie werden das Unternehmen weiter empfehlen bzw. es als Impulsgeber für zeitgemäße und zukunftsfokussierte Personalentwicklung anerkennen. Das bringt erstens einen erheblichen Imagegewinn für die Geschäftsleitung und zweitens die dauerhafte Festigung der Unternehmensbasis.

Generation Y – veränderte Qualitäten, Nutzen und Werte
Haben Sie bereits Kontakte zu Arbeitnehmern aus der viel diskutierten “Generation Y”, sind Sie bestimmt auch mit der zentralen Frage konfrontiert: “Warum sollte ich gerade für sie arbeiten?”
Mit einem großen Reservoir an positiven Argumenten und Fakten zeigen Sie nicht nur Stärke in Ihrer Zukunftsentwicklung. Sie vermitteln Ihrem Marktumfeld damit die Botschaft, ein modernes Unternehmen zu sein, indem Sie die Attraktivität des Unternehmens und der Mitarbeiter immer neu bereichern und diese auch aufrecht erhalten können.
Mit solch einer Wertepräambel stärken Sie die Kundenbindung deutlich und verankern zudem die hohe emotionale Bindung der Mitarbeiter an „ihr“ erfolgreiches Unternehmen.
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Quellenverweis:
1) Hans Böckler Stiftung, www.boeckler.de
2) Gallup Engagement Index Deutschland 2014, www.gallup.com

www.rudolphzeinhofer.de