Ein Beitrag von Bettina Schwarz
Warum Organisationen mehr Gestaltungskraft brauchen.
In den vergangenen Jahren haben wir viel über Resilienz gesprochen.
Darüber, wie Menschen mit Unsicherheit umgehen, wie Teams auch unter Druck handlungsfähig bleiben und wie Organisationen Krisen bewältigen und sich schneller auf Veränderungen einstellen.
Das ist wichtig.
Und trotzdem beschäftigt mich zunehmend eine andere Frage:
Reicht es wirklich, Veränderungen besser auszuhalten?
Je länger ich Unternehmen begleite, desto mehr fällt mir etwas auf:
Es fehlt häufig nicht an klugen Menschen. Nicht an Erfahrung. Nicht an Ideen. Und meistens auch nicht an der Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen.
Trotzdem höre ich in Workshops, Gesprächen und Veränderungsprojekten immer wieder Sätze wie:
„Das können wir ohnehin nicht entscheiden.“
„Dafür haben wir keinen Entscheidungsspielraum.“
„Darüber wird an anderer Stelle entschieden.“
Mich interessieren diese Sätze inzwischen sehr.
Denn sie erzählen viel darüber, wie eine Organisation tatsächlich funktioniert.
Nicht darüber, was im Organigramm steht, sondern darüber
wie viel Wirksamkeit Menschen in ihr erleben.
Verantwortung allein schafft noch keine Gestaltungskraft
Viele Unternehmen wünschen sich mehr Eigenverantwortung, mehr Initiative und mehr unternehmerisches Denken.
Führungskräfte, die Entscheidungen treffen. Mitarbeitende, die Lösungen suchen, statt Probleme nach oben weiterzugeben.
Gleichzeitig sind Entscheidungswege in vielen Organisationen weiterhin stark zentralisiert.
Gerade im Mittelstand ist das nachvollziehbar.
Viele Unternehmen sind über Jahre oder Jahrzehnte rund um starke Unternehmerpersönlichkeiten gewachsen. Der Geschäftsführer kennt das Geschäft bis ins Detail. Entscheidungen werden schnell und pragmatisch getroffen.
Viele Informationen laufen an wenigen Stellen zusammen.
Das kann ausgesprochen erfolgreich sein.
Bis das Unternehmen größer wird.
Bis die Komplexität steigt.
Bis Entscheidungen nicht mehr an einer Stelle zusammenlaufen können, ohne dass genau diese Stelle zum Engpass wird.
Dann entsteht ein Widerspruch:
„Übernimm Verantwortung.“ – Aber frage vorher noch einmal nach.
„Entscheide selbst.“ – Aber gehe bitte kein Risiko ein.
„Bring neue Ideen ein.“ – Aber verändere nichts, bevor alle zugestimmt haben.
Irgendwann wundert man sich darüber, dass Menschen vorsichtiger werden.
Dass sie Freigaben einholen, Entscheidungen absichern und Eigeninitiative verloren geht.
Dabei haben sie häufig nur sehr genau gelernt, wie die Organisation funktioniert.
Wer Verantwortung delegiert, aber Entscheidungen zentral hält, delegiert keine Verantwortung.
Genau an diesem Punkt wird für mich Human Agency interessant
Im Kontext von Transformation und Organisationsentwicklung bin ich auf einen Begriff gestoßen, der etwas beschreibt, das ich in meiner Arbeit schon lange beobachte:
Human Agency.
Vereinfacht geht es um die Fähigkeit von Menschen, nicht nur auf ihre Umwelt zu reagieren, sondern selbst wirksam zu handeln und Entwicklungen mitzugestalten.
Der Begriff klingt zunächst theoretisch.
Die Frage dahinter ist sehr konkret:
Erleben Menschen in einem Unternehmen, dass ihr Handeln tatsächlich einen Unterschied macht?
Für mich verändert diese Frage den Blick auf Organisationsentwicklung.
Denn viele Veränderungsprojekte beginnen noch immer mit Überlegungen wie:
Wie nehmen wir die Menschen mit?
Wie schaffen wir Akzeptanz?
Wie reduzieren wir Widerstände?
Vielleicht steckt darin bereits ein problematisches Verständnis.
Denn Menschen werden damit schnell zu denen, die eine Veränderung akzeptieren sollen, die andere entwickelt haben.
Was wäre, wenn wir stattdessen fragen:
Wie schaffen wir Bedingungen, unter denen Menschen selbst gestalten können?
Dann sind sie nicht nur Betroffene von Veränderung.
Sie werden zu Akteuren.
Gestaltungskraft bedeutet nicht: Jeder entscheidet alles
Das wäre die falsche Schlussfolgerung.
Gestaltungskraft braucht Orientierung – vielleicht sogar mehr Klarheit als klassische hierarchische Führung.
Menschen müssen wissen:
Wofür bin ich verantwortlich?
Was kann ich selbst entscheiden?
Wo brauche ich Abstimmung?
Welche Ziele haben Vorrang?
Und wo liegen Grenzen?
Für mich liegt genau darin eine zentrale Führungsaufgabe.
Nicht möglichst viel Freiheit zu schaffen, sondern klare Räume, in denen Menschen wirksam werden können.
Genau hier wird es anspruchsvoll.
Denn anderen Gestaltung zu ermöglichen bedeutet auch, selbst etwas abzugeben.
Nicht jede Antwort geben zu müssen.
Nicht jede Entscheidung an sich zu ziehen.
Nicht jedes Problem selbst zu lösen.
Manchmal auch auszuhalten, dass jemand anders entscheidet, als man selbst entschieden hätte.
Hinter Organisationsfragen liegen häufig Führungsfragen
Das erlebe ich im Sparring mit Unternehmern und Geschäftsführungen immer wieder.
Auf den ersten Blick geht es um Strukturen, Rollen, Prozesse oder Verantwortlichkeiten.
Aber irgendwann stehen andere Fragen im Raum:
Was kann ich wirklich abgeben?
Wo vertraue ich – und wo kontrolliere ich doch wieder?
Welche Entscheidungen müssen tatsächlich bei mir liegen?
Welche Informationen braucht meine Organisation, damit andere entscheiden können?
Und manchmal auch:
Bin ich selbst inzwischen Teil des Engpasses?
Das sind keine einfachen Fragen.
Gerade nicht in Unternehmen, die über viele Jahre erfolgreich durch eine starke Unternehmerpersönlichkeit geprägt wurden.
Aber Wachstum verändert Führung.
Transformation funktioniert nicht, wenn nur Prozesse verändert werden, Entscheidungslogiken aber dieselben bleiben.
Vielleicht ist Resilienz deshalb nicht genug
Natürlich brauchen Organisationen Resilienz.
Sie müssen mit Unsicherheit umgehen, Krisen bewältigen und auch dann stabil bleiben, wenn nicht alles planbar ist.
Aber Zukunftsfähigkeit bedeutet für mich mehr.
Nicht nur auf Veränderungen reagieren zu können, sondern selbst handlungsfähig zu bleiben.
Entscheidungen treffen zu können, obwohl noch nicht alle Informationen vorliegen. Verantwortung übernehmen zu können. Möglichkeiten zu erkennen und Zukunft aktiv mitzugestalten.
Vielleicht ist deshalb eine der entscheidenden Fragen nicht nur:
Wie resilient ist unsere Organisation?
Sondern:
Wie viel Gestaltungskraft ermöglichen wir eigentlich?
Wer darf entscheiden?
Wer trägt Verantwortung?
Wo entstehen Abhängigkeiten?
Wo warten Menschen auf Freigaben, obwohl sie längst entscheiden könnten?
Was bedeutet das für die Rolle von Führung?
Diese Fragen beschäftigen mich zunehmend.
Nicht, weil ich glaube, dass es dafür einfache Antworten gibt, sondern weil ich glaube, dass sich an ihnen ein wesentlicher Teil der Zukunftsfähigkeit von Organisationen entscheidet.
Human Agency ist für mich dabei kein neues Management-Schlagwort.
Es ist ein Denkrahmen für eine sehr praktische Frage:
Wie gestalten wir Organisationen so, dass Menschen sich nicht nur als Teil des Systems erleben, sondern als Gestalter seiner Zukunft?
Dieser Frage möchte ich in den kommenden Beiträgen weiter nachgehen.
Denn vielleicht zeigt sich die tatsächliche Veränderungsfähigkeit eines Unternehmens nicht daran, wie gut Menschen Veränderungen aushalten, sondern daran, wie viele von ihnen erleben, dass sie selbst etwas bewegen können.
https://www.linkedin.com/pulse/vielleicht-ist-resilienz-nicht-genug-bettina-schwarz-wk62e