INTERVIEW · ARCHITEKTUR · MITTELSTAND
Matthias Horender über wirtschaftliche Führung im Architekturbüro
Architekturbüros planen Gebäude. Doch immer häufiger müssen sie vor allem ihr eigenes Unternehmen managen. Denn während Projekte komplexer, Vorschriften umfangreicher und Kunden anspruchsvoller werden, geraten Rentabilität und Effizienz zunehmend unter Druck. Viele Inhaber stellen sich daher die Frage: Wie kann ein Architekturbüro heute noch nachhaltig wachsen und gleichzeitig wirtschaftlich gesund bleiben? Darüber sprechen wir heute mit Matthias Horender, einem Nürnberger Unternehmer und Inhaber der Horender Architekten GmbH. Er kennt die Herausforderungen der Branche aus eigener Erfahrung – und hat in über zwei Jahrzehnten gelernt, dass gute Architektur und gute Unternehmensführung keine Gegensätze sein müssen.
| KURZPROFIL Name: Matthias Horender, Dipl.-Ing. (FH) Architekt Position: Geschäftsführender Gesellschafter, Horender Architekten GmbH Spezialgebiete: Gewerbebau, Wohnungsbau, Sanierung, Umnutzung von Bestandsgebäuden, Sachverständiger für Schäden an Gebäuden (TÜV cert.) Region: Franken, Bayern, bundesweit Kontakt: Rennweg 60–62 · 90489 Nürnberg · Tel. 0911 13 24 22-60 Web: www.horenderarchitekten.de |
Das Interview
Alchimedus: Herr Horender, wenn Sie heute auf die Branche blicken – was hat sich in den letzten fünf bis zehn Jahren für mittelständische Architekturbüros am stärksten verändert?
Matthias Horender: Am deutlichsten spüren wir, dass die Komplexität in nahezu jedem Bereich zugenommen hat. Vor zehn Jahren konnte ein erfahrener Architekt ein Projekt noch weitgehend im Kopf durchsteuern. Heute müssen Sie allein bei einem mittelgroßen Gewerbebau dutzende Fachplaner koordinieren, sich durch ständig veränderte Normen arbeiten und gleichzeitig Bauherren beraten, die durch die Informationsflut im Internet sowohl besser informiert als auch verunsicherter sind als früher. Das Berufsbild hat sich vom reinen Planer und Gestalter deutlich in Richtung Projektmanager und Unternehmer verschoben. Wer diese Entwicklung nicht aktiv mitgeht, kann schnell den Anschluß und die Übersicht verlieren.
Viele Büroinhaber berichten, dass nicht die Auftragslage, sondern die Wirtschaftlichkeit der Projekte zur größten Herausforderung geworden ist. Teilen Sie diese Einschätzung – und woran liegt das aus Ihrer Sicht?
Absolut. Aufträge gibt es nach wie vor – insbesondere im Bestand, in der Sanierung und bei Umnutzungsprojekten. Das Problem ist, dass die Erlöse pro Projekt häufig nicht mit dem tatsächlichen Aufwand Schritt halten. Die HOAI gibt Orientierung, aber sie bildet den realen Koordinations- und Dokumentationsaufwand oft nur unzureichend ab. Hinzu kommt, dass viele Büros im Wettbewerb um Aufträge zu geringe Honorare akzeptieren, weil sie Auslastung mit Wirtschaftlichkeit verwechseln. Ich sage es ganz offen: Ein volles Auftragsbuch ist kein Garant für ein gesundes Unternehmen. Es geht nicht darum, wie viele Projekte Sie haben, sondern welche – und wie effizient Sie diese abwickeln.
Wo erleben Sie im Tagesgeschäft die größten Zeit- und Ertragsfresser, die häufig unterschätzt werden?
Ein klassischer Ertragsfresser ist die mangelnde Standardisierung interner Abläufe. Wenn jeder Projektleiter seine eigene Ordnerstruktur pflegt, seine eigenen Vorlagen nutzt und Abstimmungen informell über den Flur laufen, entstehen Reibungsverluste, die sich in keiner Rechnung wiederfinden – aber am Jahresende im Ergebnis. Dazu kommen Nachträge und Planungsänderungen, die nicht immer sauber dokumentiert und abgerechnet werden. Viele Architekten scheuen sich davor, dem Bauherrn eine Zusatzleistung in Rechnung zu stellen, weil sie die Beziehung nicht belasten wollen. Die „runterverhandelten“ Honorare und die gleichzeitig erweiterten Projekt-Management-Funktionen lassen ein „ist mit dabei“ nicht mehr zu – ein aktiv(eres) Nachtrags-Management ist heutzutage eine zwingende Voraussetzung, um ein wirtschaftliches Überleben sicher zu stellen.
Die Anforderungen an Dokumentation, Nachhaltigkeit, ESG, Energieeffizienz und Genehmigungsprozesse nehmen stetig zu. Wie wirkt sich diese Entwicklung konkret auf die Arbeit Ihres Büros aus?
Wir spüren das jeden Tag. Allein die Nachweispflichten im Bereich Energieeffizienz und Nachhaltigkeit haben einen Umfang erreicht, der vor fünf Jahren schlicht nicht vorstellbar war. Das betrifft nicht nur den GEG-Nachweis, sondern zunehmend auch ESG-Kriterien, die von Investoren und Projektentwicklern gefordert werden. Für uns als Büro bedeutet das, dass wir gezielt Fachwissen aufbauen und in Weiterbildung investieren müssen. Das kostet Zeit und Geld, verschafft uns aber gleichzeitig einen Wettbewerbsvorteil, weil nicht jedes Büro diese Kompetenz mitbringt. Die Herausforderung besteht darin, diese Zusatzleistungen auch angemessen vergütet zu bekommen – und nicht immer stillschweigend als Serviceleistung mitzuliefern.
Fachkräftemangel ist seit Jahren ein zentrales Thema. Welche Positionen sind heute besonders schwer zu besetzen, und wie begegnen Sie dieser Herausforderung?
Am schwierigsten ist es, erfahrene Projektleiter zu finden, die sowohl fachlich als auch in der Bauherrenbetreuung und Teamführung stark sind. Berufseinsteiger gibt es durchaus, aber es dauert Jahre, bis sie die nötige Souveränität in der Projektsteuerung entwickeln. Wir setzen daher stark auf die Entwicklung unserer eigenen Mitarbeiter. Wir bilden aus, geben Werkstudenten früh Verantwortung und schaffen ein Arbeitsumfeld, in dem Menschen gerne bleiben. Dazu gehören flexible Arbeitsmodelle, eine offene Teamkultur und auch Dinge wie unser Büro-Yoga, das vielleicht ungewöhnlich klingt, aber zeigt, dass wir den Menschen hinter dem Mitarbeiter sehen. Führung in KMU heißt auch, ein Umfeld zu schaffen, das Menschen anzieht und hält – nicht nur über Gehalt, sondern über Sinn und Wertschätzung.
Digitalisierung und BIM gelten als Schlüssel für die Zukunft der Branche. Wo sehen Sie die größten Chancen – und wo werden die Erwartungen an digitale Lösungen möglicherweise überschätzt?
BIM ist ohne Frage ein enormer Fortschritt, insbesondere bei größeren Gewerbebauten und in der Zusammenarbeit mit Fachplanern. Die Kollisionsprüfung, die Mengenermittlung, die Visualisierung für den Bauherrn – all das wird durch digitale Modelle erheblich besser. Aber ich erlebe auch eine gewisse Erwartungsinflation: BIM löst keine Organisationsprobleme. Wenn die Prozesse im Büro nicht stimmen, wird auch das beste digitale Werkzeug nichts daran ändern. Transformation im Mittelstand beginnt nicht bei der Software, sondern bei der Frage, wie Informationen fließen, wer Entscheidungen trifft und wie Qualität gesichert wird. Die Technik ist ein Befähiger, aber kein Selbstläufer.
Viele Architekturbüros sind fachlich hervorragend aufgestellt, tun sich aber mit betriebswirtschaftlicher Steuerung schwer. Welche Bedeutung haben Kennzahlen, Prozesse und Projektcontrolling in Ihrem Unternehmen?
Eine sehr große – und das sage ich nicht, weil es sich gut anhört, sondern weil wir schmerzhafte Erfahrungen gemacht haben, bevor wir diese Steuerungsinstrumente konsequent eingeführt haben. Wir messen heute die Wirtschaftlichkeit jedes Projekts über den gesamten Bearbeitungs zyklus: vom Angebot über die beauftragten Leistungen bis zur Honorar-Schlussrechnung. Wir wissen, welche Leistungsphasen profitabel sind und wo wir nachsteuern müssen. Organisationsentwicklung ist kein Thema nur für „die Anderen“, sondern auch „für uns Architekten“…auch, wenn das unserem Stand (zurecht) nicht unbedingt als Kernkompetenz zugesprochen wird.
Wenn Sie auf erfolgreiche Projekte zurückblicken: Welche Faktoren machen heute den Unterschied zwischen einem wirtschaftlich erfolgreichen und einem wirtschaftlich problematischen Projekt aus?
Drei Dinge fallen mir sofort ein. Erstens: eine saubere Leistungsbeschreibung zu Beginn, bei der beide Seiten wissen, was enthalten ist und was nicht. Zweitens: eine konsequente Dokumentation aller Änderungen und Zusatzleistungen während des Projekts. Drittens – und das wird am häufigsten unterschätzt: eine gute Kommunikation mit dem Bauherrn. Die meisten wirtschaftlichen Probleme in Projekten entstehen nicht durch Planungsfehler, sondern durch unausgesprochene Erwartungen und fehlende Transparenz. Wer früh und klar kommuniziert, baut Vertrauen auf und vermeidet Konflikte, die am Ende Geld und Nerven kosten.
Welche Veränderungen müssen Architekturbüros aus Ihrer Sicht in den kommenden Jahren aktiv angehen, um wettbewerbsfähig und profitabel zu bleiben?
Ich sehe drei wesentliche Handlungsfelder. Erstens müssen Büros ihre interne Organisation professionalisieren – Prozesse, Controlling, Wissensmanagement. Zweitens müssen sie sich strategisch positionieren und klar definieren, wofür sie stehen, statt alles ein bisschen zu machen. Und drittens müssen sie in Menschen investieren: in Weiterbildung, in Führungskompetenz, in eine Kultur, die Veränderung als Chance begreift. Change Management klingt nach Konzernsprache, aber es beschreibt genau das, was mittelständische Büros leisten müssen: den bewussten Umbau vom inhabergetriebenen Betrieb zum strukturiert geführten Unternehmen.
Sie haben mit der Unternehmensberatung Andreas Winterling, ein Alchimedus-Master aus dem Alchimedus Master Network, eine umfangreiche Potenzialanalyse Ihres Unternehmens erarbeitet. Wie haben Sie die Zusammenarbeit erlebt und die daraus gewonnen Erkenntnisse? Und würden Sie anderen Architekturbüros oder Mittelstandsunternehmen eine Zusammenarbeit empfehlen können?
Ich glaube wir waren der Klassiker in der Hinsicht, daß wir „vor lauter Projekt-Arbeit“, gar nicht Zeit gefunden haben strategisch-unternehmerische Fragen zu stellen bzw. entsprechende Ziele zu formulieren. Uns war dies zwar irgendwie klar, jedoch hat die richtige Ansprache und das Momentum gefehlt „es zu machen“. Andreas Winterliung hat uns bereits beim Auftakt-/Kennenlern-Gespräch super abgeholt, hat uns unser Büro erklären lassen…und zugehört und hat uns dann aufgezeigt, was aktuell alles schon da ist…und was (noch) nicht. Wir hatten z.B. kaum Kenntnis darüber wieviel Anteil unsere verschiedenen Auftraggeber (private Bauherren, öffentliche Hand, Bauträger, Hausverwaltungen, Genossenschaften, Gewerbe- und Industrie) prozentual an Umsatz ausmachen…und welche Veränderungen sich hier in den letzten Jahren ergeben haben. Auch das Thema „Aquise“ und „Auftragseingang“ folgte eher einem „Bauchgefühl“ als einer berechenbaren Systematik. Für all dies hat er keine Patent-Lösung präsentiert, aber er hat uns durch den sehr umfangreichen Status-Quo-Abgleich zum einen die Augen geöffnet und zum anderen Hilfestellungen aufgezeigt, die wir Zug um Zug umgesetzt haben bzw. werden. Wie viele Freiberufler haben wir den Fokus für Professionalität vorallem auf die „Leistung“ und das „Ergebnis“ unserer Arbeit gelegt…..aber Organisationsstruktur und strategisch-analytische Auswertung von Informationen sind nicht minder wichtig. Das Tagessgeschäft läßt solche Dinge oft als erstes von der To.do-Liste streichen…von demher war der Impuls und der Input von außen genau das richtige. Ich kann es meinen Kollegen oder anderen KMU´s wirklich nur empfehlen und ans Herz legen: „holt Euch einen Profi wie Andreas dazu!“
Abschließend ein Blick nach vorn: Was macht Ihnen trotz aller Herausforderungen Mut für die Zukunft der Architekturbranche, und welche Chancen sehen Sie insbesondere für mittelständische Büros?
Was mir Mut macht, ist die Tatsache, dass unsere Kernkompetenz – das Gestalten von Lebensräumen – niemals an Bedeutung verlieren wird. Die Gesellschaft braucht gute Architektur: im Wohnungsbau, in der Sanierung des Bestands, bei der Umnutzung leerstehender Gewerbeimmobilien, in der nachhaltigen Quartiersentwicklung. Das sind gewaltige Aufgabenfelder, die gerade mittelständische Büros mit ihrer Nähe zum Kunden und ihrer Flexibilität hervorragend bedienen können. Wer sich heute strukturell und strategisch gut aufstellt, wird nicht nur überleben, sondern gestalten. Und genau das ist es doch, was uns als Architekten antreibt.
Zitat-Highlights
„Ein volles Auftragsbuch ist leider kein Garant für ein gesundes Unternehmen. Es geht nicht darum, wie viele Projekte Sie haben, sondern welche – und wie effizient Sie diese abwickeln.“
– Matthias Horender
„Transformation im Architekturbüros beginnt nicht bei der Software, sondern bei der Frage, wie Informationen fließen, wer Entscheidungen trifft und wie Qualität gesichert wird.“
– Matthias Horender
Mini-Checkliste: 3 Dinge, die Architekturbüros heute starten können
| 1. Projektwirtschaftlichkeit messen Führen Sie für jedes laufende Projekt eine einfache Gegenüberstellung von geplantem und tatsächlichem Stundenaufwand pro Leistungsphase ein. Bereits eine Excel-Tabelle liefert erste Erkenntnisse darüber, wo Ihre Marge entsteht – und wo sie verschwindet. |
| 2. Leistungsgrenzen klar kommunizieren Überprüfen Sie Ihre aktuellen Verträge und Angebote darauf, ob Grundleistungen und Zusatzleistungen eindeutig voneinander abgegrenzt sind. Schulen Sie Ihr Team darin, Änderungswünsche des Bauherrn konsequent zu dokumentieren und zeitnah als Nachtrag anzumelden. |
| 3. Strategisches Positionierungsgespräch führen Nehmen Sie sich mit Ihrem Führungsteam zwei Stunden Zeit und beantworten Sie gemeinsam drei Fragen: Wofür stehen wir? Welche Projekte wollen wir künftig machen – und welche nicht? Wo liegt unser größter Hebel für profitables Wachstum? |
Kontakt und nächste Schritte
Sie führen ein Architekturbüro und möchten Ihre betriebswirtschaftliche Steuerung, Ihre Prozesse oder Ihre strategische Ausrichtung auf den Prüfstand stellen? Das Alchimedus Consulting Network bietet Ihnen den Rahmen für eine strukturierte Potenzialanalyse – praxisnah, vertraulich und auf die Bedürfnisse mittelständischer Unternehmen zugeschnitten.
Vereinbaren Sie ein unverbindliches Erstgespräch mit unserem Alchimedus-Master:
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